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如果你玩得不过瘾，还可以去王府井百货正在试点的云店专区，大型显示屏上满是精选商品，它们不一定是该门店内的库存商品，有些是来自其他店的商品，有些是来自王府井百货网上商城，或者是由品牌商挑选出来的特价商品。你扫描支付以后，即可在家坐等快递上门。
从2013年开始，百货商们开始“折腾”自己。他们尝试着让自己变得更炫，更有科技感。微信成了几乎所有人必抢的香馍馍，甚至出现了一宣布跟微信合作，便能在股市上多日涨停的事情。
新零售思维：让前端变大后端变小
王府井百货在微信上开疆拓土，时间并不算晚。在2014年年初，王府井百货集团公司签订了与腾讯的全面合作协议，开设了自己的集团微信服务号。继而开始在门店柜台中接入微信支付，陆续开设了数家微信体验店。
不过，王府井百货比那些简单的跟风者们想得更为深远，它真正要下的一盘大棋在后面：以微信为撬动全渠道变革的引子，打造未来商店，从而化身为一个“以客为先”的新型零售商。
“不能为全渠道而全渠道，它是术不是道，关键是要有全渠道经营的能力。”王府井百货集团信息总监刘长鑫现在肩负了一项重任，担任新组建的王府井全渠道运营中心的总负责人，推动对王府井百货后台资源的大整合，从电商、实体门店、技术、市场、采购、客服、供应链等，都要重新组合，目标是后台“变小”。
同时，王府井百货会伸展自己的前台，让其“变大”。按照刘长鑫的构想，王府井百货会出现在王府井购物网站、电商平台旗舰店、移动端WAP 商城、微信商城、APP、导购移动工作台、24小时虚拟货架等多个渠道当中，消费者无论从哪一个终端进入，都能够遇到一个统一的王府井百货，享受全渠道的购物体验。
这种“大前台”、“小后台”的构想需要一个中间的无缝连接点，微信恰恰是最为合适的一个载体或工具。
在刘长鑫看来，很多顾客已经迁移到了微信上，王府井要做到以客为先，就得借势微信平台，逐步将互联网用户思维融入企业运营的各个环节，把一切都连接起来，这是微信最大的价值。
跨区域运营与订阅号属地化运营两难困境
在开设集团微信服务号之前，王府井百货拥有近30个微信订阅号，它们是在过去2年中由各地门店自行摸索出来的。不过，王府井百货也遇到了一个零售业微信运营的痛点问题：订阅号并不能满足跨区域管理与提供深度服务的需求。
这种散落各地的订阅号处在各自为战的状态，无法形成合力，同时也局限于内容推送与用户交互的营销层面，无法调集整个集团的运营优势。如果由集团总部另做一个订阅号，可行性不高，它无法满足区域用户的特定需求，也无法提供内容营销之外的深度服务。
如果你摊开一张中国地图，你会发现每一个门店的订阅号就是一个中心节点，辐射着周边大约2～10公里的区域，最大的节点已经拥有4万多个粉丝。各地门店的订阅号基本都是1～2人的小团队模式，并没有刻意运营，成员也多为90后年轻人，但恰恰是这种无心插柳的自由生长模式，却让运营团队放开了手脚。
他们基本上采用了一种组合式的内容运营策略，发送的图文消息有趣闻、知识类的内容，有晒照片、参与类的游戏，以激发互动，再辅以少数的促销信息。
双号策略：集中化与属地运营商的融合
随着微信推出企业服务号，各种服务接口也逐渐放开，王府井百货最终在2014年年初确定与腾讯建立全面战略合作伙伴关系。此前，腾讯副总裁刘炽平曾专门带队前往王府井百货总部，面见王府井百货集团董事长刘冰，双方相谈甚欢。一方是互联网三巨头之一，手握十多亿互联网用户，积极推送移动互联网在传统行业的渗透与变革；另一方则是传统零售领军者，拥有可观的品牌、门店与用户资源，双方达成了在技术、商品、人才、市场等全方位的合作意向。
如果简单地理解，这是比特世界与原子世界融合在零售行业的最前端探索，将会对国内零售业的全渠道变革产生不可估量的影响。
起步之初，王府井百货决定采用双号并行的策略，将原先的散兵聚拢为集团军，并推送微信运行从自发的无意识探索，全面转入有意识的体系化推进状态。
于是，王府井百货由总部开设了微信服务号“王府井百货集团”，尝试用双号联动的方式，来盘活各地的订阅号资源。
第一，将各门店整合到微信服务号的自定义菜单中，以服务号进行服务的引导与盘活。王府井百货集团服务号在自定义菜单中设计了“王府导航”的一级菜单，用户在点击以后，可以选择“门店切换”的二级菜单，继而跳转到用户所在城市，并可以选择具体的门店。如此一来，用户再点击商场介绍、楼层导视、品牌导购、热门活动等二级菜单时，就已经完全调转到所选择门店的内容页面。
第二，电商与门店融合实现统一服务与属地化服务的统一。王府井百货集团服务号还打通了微信支付，接入了微信商城的后台，设计了一套既能发挥集团采购优势，又能兼顾到各店特色的售卖逻辑。比如，用户在点击“爆款直递”后，商品由王府井百货网上商城提供，面向全国用户发售。而在“微信抢购”、“热门活动”以及“品牌促销”等二级菜单当中，相关的商品或促销活动，均由各地门店提供，用户可以选择到店自提或快递上门，由此可以调动门店参与的积极性。
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从2013年开始，百货商们开始“折腾”自己。他们尝试着让自己变得更炫，更有科技感。微信成了几乎所有人必抢的香馍馍，甚至出现了一宣布跟微信合作，便能在股市上多日涨停的事情。
新零售思维：让前端变大后端变小
王府井百货在微信上开疆拓土，时间并不算晚。在2014年年初，王府井百货集团公司签订了与腾讯的全面合作协议，开设了自己的集团微信服务号。继而开始在门店柜台中接入微信支付，陆续开设了数家微信体验店。
不过，王府井百货比那些简单的跟风者们想得更为深远，它真正要下的一盘大棋在后面：以微信为撬动全渠道变革的引子，打造未来商店，从而化身为一个“以客为先”的新型零售商。
“不能为全渠道而全渠道，它是术不是道，关键是要有全渠道经营的能力。”王府井百货集团信息总监刘长鑫现在肩负了一项重任，担任新组建的王府井全渠道运营中心的总负责人，推动对王府井百货后台资源的大整合，从电商、实体门店、技术、市场、采购、客服、供应链等，都要重新组合，目标是后台“变小”。
同时，王府井百货会伸展自己的前台，让其“变大”。按照刘长鑫的构想，王府井百货会出现在王府井购物网站、电商平台旗舰店、移动端WAP 商城、微信商城、APP、导购移动工作台、24小时虚拟货架等多个渠道当中，消费者无论从哪一个终端进入，都能够遇到一个统一的王府井百货，享受全渠道的购物体验。
这种“大前台”、“小后台”的构想需要一个中间的无缝连接点，微信恰恰是最为合适的一个载体或工具。
在刘长鑫看来，很多顾客已经迁移到了微信上，王府井要做到以客为先，就得借势微信平台，逐步将互联网用户思维融入企业运营的各个环节，把一切都连接起来，这是微信最大的价值。
跨区域运营与订阅号属地化运营两难困境
在开设集团微信服务号之前，王府井百货拥有近30个微信订阅号，它们是在过去2年中由各地门店自行摸索出来的。不过，王府井百货也遇到了一个零售业微信运营的痛点问题：订阅号并不能满足跨区域管理与提供深度服务的需求。
这种散落各地的订阅号处在各自为战的状态，无法形成合力，同时也局限于内容推送与用户交互的营销层面，无法调集整个集团的运营优势。如果由集团总部另做一个订阅号，可行性不高，它无法满足区域用户的特定需求，也无法提供内容营销之外的深度服务。
如果你摊开一张中国地图，你会发现每一个门店的订阅号就是一个中心节点，辐射着周边大约2～10公里的区域，最大的节点已经拥有4万多个粉丝。各地门店的订阅号基本都是1～2人的小团队模式，并没有刻意运营，成员也多为90后年轻人，但恰恰是这种无心插柳的自由生长模式，却让运营团队放开了手脚。
他们基本上采用了一种组合式的内容运营策略，发送的图文消息有趣闻、知识类的内容，有晒照片、参与类的游戏，以激发互动，再辅以少数的促销信息。
双号策略：集中化与属地运营商的融合
随着微信推出企业服务号，各种服务接口也逐渐放开，王府井百货最终在2014年年初确定与腾讯建立全面战略合作伙伴关系。此前，腾讯副总裁刘炽平曾专门带队前往王府井百货总部，面见王府井百货集团董事长刘冰，双方相谈甚欢。一方是互联网三巨头之一，手握十多亿互联网用户，积极推送移动互联网在传统行业的渗透与变革；另一方则是传统零售领军者，拥有可观的品牌、门店与用户资源，双方达成了在技术、商品、人才、市场等全方位的合作意向。
如果简单地理解，这是比特世界与原子世界融合在零售行业的最前端探索，将会对国内零售业的全渠道变革产生不可估量的影响。
起步之初，王府井百货决定采用双号并行的策略，将原先的散兵聚拢为集团军，并推送微信运行从自发的无意识探索，全面转入有意识的体系化推进状态。
于是，王府井百货由总部开设了微信服务号“王府井百货集团”，尝试用双号联动的方式，来盘活各地的订阅号资源。
第一，将各门店整合到微信服务号的自定义菜单中，以服务号进行服务的引导与盘活。王府井百货集团服务号在自定义菜单中设计了“王府导航”的一级菜单，用户在点击以后，可以选择“门店切换”的二级菜单，继而跳转到用户所在城市，并可以选择具体的门店。如此一来，用户再点击商场介绍、楼层导视、品牌导购、热门活动等二级菜单时，就已经完全调转到所选择门店的内容页面。
第二，电商与门店融合实现统一服务与属地化服务的统一。王府井百货集团服务号还打通了微信支付，接入了微信商城的后台，设计了一套既能发挥集团采购优势，又能兼顾到各店特色的售卖逻辑。比如，用户在点击“爆款直递”后，商品由王府井百货网上商城提供，面向全国用户发售。而在“微信抢购”、“热门活动”以及“品牌促销”等二级菜单当中，相关的商品或促销活动，均由各地门店提供，用户可以选择到店自提或快递上门，由此可以调动门店参与的积极性。