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“裸体”的，这个人怎么样，“老江湖”可能一眼就能看出来。而这些海归的职业经理人呢，他们不知道人还有另外一面，要看透人的另外一面，看清人恶的那一面，而不是善的那一面。善的那一面不用看，每个人都在表现，要看的是人不装的那一面，不装的那一面这些职业经理人就看不明白。但我们不能一直靠“老江湖”，“老江湖”顶一段就要退下来，就像柳传志上去顶了一段，等把车从泥地里拉上来以后，他又不管了。所以，我们要把内部系统调适得相对标准，让这些职业经理人能来开车。
我身边的很多朋友做公司很私人化，没有建立系统，一直用的是家里人。用家里人最大的风险是很难分清是非，白天讲是非，晚上又在一张床上睡觉，这哪能分清是非？没法儿分清。你儿子把事情做坏了，你肯定不能炒掉他，所以你就会很难办。如果你建个开放的系统，逐步地规范化，那你就可以引入一些优秀的人才。
此外，你还要有耐心，因为培养人这件事是个慢活儿。一件事情对不对、有没有价值，取决于两个因素。一是时间。去夜总会，当下给钱叫嫖，一个礼拜给钱叫礼品，一个月给钱叫友谊，一年给钱叫爱情，一辈子给钱就是婚姻。决定这件事好坏的不是你给不给钱，而是时间，时间长了，事情的味就变了。
二是跟谁做。如果你跟一个坏人做，那叫卖淫嫖娼；如果是蔡锷，我们现在说这叫千古风流；如果是跟总统这样的伟大的人，你就可能是第一夫人。姿势一样，感觉一样，但结果不一样。所以，企业培养人，第一要坚持，培训一下就完了，这没用。如果你能坚持几年，就会有效果。第二，选人很重要。如果你选的人有领导基因，那他未来就有可能成为一个伟大的人，你的公司就有可能发展。我们以前总是犯着急的错误，一说经理人职业化，就赶紧通过猎头公司挖人，马上让他给我们挣钱，天下哪里有这么好的事？你让一个人马上“生儿子”，他是不会给你“生”的，因为他没有安定感，也不适应。所以，我们一定要建立一个持久的观念来处理和安排经理人职业化这件事，这样你的企业才能人才辈出。万科到现在已经30年了，王石是最老的一代经理人，郁亮是第二代，现在到了第三代，这些人都是逐步培养出来的。大家会发现，在万科，跳槽概率高的人都是从外面请来的。我们要培养中国本土的经理人文化，用自己企业长期培养的经理人来解决系统持久运转的问题。
做企业，上游资源放海外，下游资源要根植本土
大家现在都很强调发展国际化，其实，全球化以后，国际化和本土化很难分清楚。比如iPad（苹果平板电脑），研发是美国的，生产是中国的，销售是全球的。
作为企业的领导，我们自己要有一个判断，未来你的资产究竟怎么安排？进攻的时候怎么安排，退守的时候怎么安排？你的钱可以分成两部分：一部分是“作战部队”，就是拿来赚钱的钱；另一部分是“退守部队”，就是给养，也就是吃饭、活命的钱。从进攻的角度来看，也就是从做事情的角度来看，我认为，我们要以中国没有的东西为出发点来思考所谓国际化的问题。什么意思呢？我们先来看看中国有什么。首先，中国肯定是有市场的，因为中国人够多，闭着眼睛都能说中国有市场。另外，中国有客户，有我们熟悉的文化，还有我们熟悉的党的领导，等等。
那么，中国没有什么呢？从目前来看，第一，对财产权利的保护不够好。第二，政府的法治和廉洁、程序的公正透明不够好。党中央都说反腐是一项艰巨的任务，所以这一点肯定不够好。第三，对知识产权的保护不够好，对创造性劳动不够尊重。第四，资本市场带有歧视性，不够开放和流动，也就是资产的交易不够开放和流动。第五，对某些领域的限制、垄断很多，有很多门槛。所以，如果你要做进攻性的安排，简单来说，就要把上游的东西放到海外，把下游的东西放到国内。所谓上游的东西，就是产权、资本市场、知识产权、流动性等；下游的东西就是市场、生产、销售等。这不是我个人的看法，是我们很多民营企业的老板共同的想法。
举个例子，阿里巴巴和百度为什么都在海外上市呢？显然，我们的资本市场不支持它们的发展。我们现在看到，在互联网、房地产领域，很多人都很有钱，他们为什么那么有钱？因为他们是在海外上市，卖股票，这是一种创造财富的机制。把上游的东西-从产权到资本，到知识产权-放在海外，这显然是近年来民营企业在财富创造的过程中使财富最大化的一种安排。税务的安排也放在境外，中国香港、中国台湾、新加坡的税都非常低，所有行业的综合税率大概在12%以下，而我们这里的税是比较高的。也就是说，所谓发展本土化，是指市场、客户、生产、销售的本土化，而产权、资本、技术和知识等看不见的东西要国际化。举例来说，所谓资本国际化，就是用海外的钱；所谓资本流动性，就是你今天可以在香港上市，明天可以跑到纽约上市，卖了以后又可以跑到伦敦，到处可以跑。但目前在我们这里，因为受到制度层面的限制，公司上市要审批，资本流动很麻烦。所以，从进攻方面来说，想要赚钱，就要把上游放在海外，把下游放在本土，这是目前来看比较有效的办法。
从守的方面来看，全世界的华人基本上都是把个人财富分成三部分：第一部分是公开的系统和平台做的公开业务，比如和黄（和记黄埔）、长江实业，这都是公开的系统；第二部分是私人业务，这部分业务交给私人银行、券商、投行去做，别人往往不知道；第三部分是公益慈善业务。也就是说，挣钱分成公开的和不公开的两部分，花钱是半明半暗的。李嘉诚现在就是这样，他给大儿子的是公开的这部分，给小儿子的是看不见的那部分。那么，现金从哪儿来呢？肯定不可能从和黄拿现金给小儿子，除非分红，不分红，他就不可能把账上的现金拿给小儿子，因为他只有不到50%的股份。另外，做公益的钱也不可能从上市公司拿。所以，他是从私人业务里拿出一部分现金给小儿子。也就是说，公开业务是上市的，是社会公众的资源；私人业务比较隐蔽，决策相对比较灵活，流动性比较好。公开业务的风险相对比较高，比如上市公司，你只占三分之一的股份，做的事却很多；而私人业务百分之百是你自己的钱，所以比较小心，风险相对比较小。公益慈善业务当然是花钱的，比如办汕头大学、长江商学院，这是捐钱的业务。我们没有这么伟大，事业没有李嘉诚这么大的规模，但我们也可以从这三个方面来思考这个问题。
“裸体”的，这个人怎么样，“老江湖”可能一眼就能看出来。而这些海归的职业经理人呢，他们不知道人还有另外一面，要看透人的另外一面，看清人恶的那一面，而不是善的那一面。善的那一面不用看，每个人都在表现，要看的是人不装的那一面，不装的那一面这些职业经理人就看不明白。但我们不能一直靠“老江湖”，“老江湖”顶一段就要退下来，就像柳传志上去顶了一段，等把车从泥地里拉上来以后，他又不管了。所以，我们要把内部系统调适得相对标准，让这些职业经理人能来开车。
我身边的很多朋友做公司很私人化，没有建立系统，一直用的是家里人。用家里人最大的风险是很难分清是非，白天讲是非，晚上又在一张床上睡觉，这哪能分清是非？没法儿分清。你儿子把事情做坏了，你肯定不能炒掉他，所以你就会很难办。如果你建个开放的系统，逐步地规范化，那你就可以引入一些优秀的人才。
此外，你还要有耐心，因为培养人这件事是个慢活儿。一件事情对不对、有没有价值，取决于两个因素。一是时间。去夜总会，当下给钱叫嫖，一个礼拜给钱叫礼品，一个月给钱叫友谊，一年给钱叫爱情，一辈子给钱就是婚姻。决定这件事好坏的不是你给不给钱，而是时间，时间长了，事情的味就变了。
二是跟谁做。如果你跟一个坏人做，那叫卖淫嫖娼；如果是蔡锷，我们现在说这叫千古风流；如果是跟总统这样的伟大的人，你就可能是第一夫人。姿势一样，感觉一样，但结果不一样。所以，企业培养人，第一要坚持，培训一下就完了，这没用。如果你能坚持几年，就会有效果。第二，选人很重要。如果你选的人有领导基因，那他未来就有可能成为一个伟大的人，你的公司就有可能发展。我们以前总是犯着急的错误，一说经理人职业化，就赶紧通过猎头公司挖人，马上让他给我们挣钱，天下哪里有这么好的事？你让一个人马上“生儿子”，他是不会给你“生”的，因为他没有安定感，也不适应。所以，我们一定要建立一个持久的观念来处理和安排经理人职业化这件事，这样你的企业才能人才辈出。万科到现在已经30年了，王石是最老的一代经理人，郁亮是第二代，现在到了第三代，这些人都是逐步培养出来的。大家会发现，在万科，跳槽概率高的人都是从外面请来的。我们要培养中国本土的经理人文化，用自己企业长期培养的经理人来解决系统持久运转的问题。
做企业，上游资源放海外，下游资源要根植本土
大家现在都很强调发展国际化，其实，全球化以后，国际化和本土化很难分清楚。比如iPad（苹果平板电脑），研发是美国的，生产是中国的，销售是全球的。
作为企业的领导，我们自己要有一个判断，未来你的资产究竟怎么安排？进攻的时候怎么安排，退守的时候怎么安排？你的钱可以分成两部分：一部分是“作战部队”，就是拿来赚钱的钱；另一部分是“退守部队”，就是给养，也就是吃饭、活命的钱。从进攻的角度来看，也就是从做事情的角度来看，我认为，我们要以中国没有的东西为出发点来思考所谓国际化的问题。什么意思呢？我们先来看看中国有什么。首先，中国肯定是有市场的，因为中国人够多，闭着眼睛都能说中国有市场。另外，中国有客户，有我们熟悉的文化，还有我们熟悉的党的领导，等等。
那么，中国没有什么呢？从目前来看，第一，对财产权利的保护不够好。第二，政府的法治和廉洁、程序的公正透明不够好。党中央都说反腐是一项艰巨的任务，所以这一点肯定不够好。第三，对知识产权的保护不够好，对创造性劳动不够尊重。第四，资本市场带有歧视性，不够开放和流动，也就是资产的交易不够开放和流动。第五，对某些领域的限制、垄断很多，有很多门槛。所以，如果你要做进攻性的安排，简单来说，就要把上游的东西放到海外，把下游的东西放到国内。所谓上游的东西，就是产权、资本市场、知识产权、流动性等；下游的东西就是市场、生产、销售等。这不是我个人的看法，是我们很多民营企业的老板共同的想法。
举个例子，阿里巴巴和百度为什么都在海外上市呢？显然，我们的资本市场不支持它们的发展。我们现在看到，在互联网、房地产领域，很多人都很有钱，他们为什么那么有钱？因为他们是在海外上市，卖股票，这是一种创造财富的机制。把上游的东西-从产权到资本，到知识产权-放在海外，这显然是近年来民营企业在财富创造的过程中使财富最大化的一种安排。税务的安排也放在境外，中国香港、中国台湾、新加坡的税都非常低，所有行业的综合税率大概在12%以下，而我们这里的税是比较高的。也就是说，所谓发展本土化，是指市场、客户、生产、销售的本土化，而产权、资本、技术和知识等看不见的东西要国际化。举例来说，所谓资本国际化，就是用海外的钱；所谓资本流动性，就是你今天可以在香港上市，明天可以跑到纽约上市，卖了以后又可以跑到伦敦，到处可以跑。但目前在我们这里，因为受到制度层面的限制，公司上市要审批，资本流动很麻烦。所以，从进攻方面来说，想要赚钱，就要把上游放在海外，把下游放在本土，这是目前来看比较有效的办法。
从守的方面来看，全世界的华人基本上都是把个人财富分成三部分：第一部分是公开的系统和平台做的公开业务，比如和黄（和记黄埔）、长江实业，这都是公开的系统；第二部分是私人业务，这部分业务交给私人银行、券商、投行去做，别人往往不知道；第三部分是公益慈善业务。也就是说，挣钱分成公开的和不公开的两部分，花钱是半明半暗的。李嘉诚现在就是这样，他给大儿子的是公开的这部分，给小儿子的是看不见的那部分。那么，现金从哪儿来呢？肯定不可能从和黄拿现金给小儿子，除非分红，不分红，他就不可能把账上的现金拿给小儿子，因为他只有不到50%的股份。另外，做公益的钱也不可能从上市公司拿。所以，他是从私人业务里拿出一部分现金给小儿子。也就是说，公开业务是上市的，是社会公众的资源；私人业务比较隐蔽，决策相对比较灵活，流动性比较好。公开业务的风险相对比较高，比如上市公司，你只占三分之一的股份，做的事却很多；而私人业务百分之百是你自己的钱，所以比较小心，风险相对比较小。公益慈善业务当然是花钱的，比如办汕头大学、长江商学院，这是捐钱的业务。我们没有这么伟大，事业没有李嘉诚这么大的规模，但我们也可以从这三个方面来思考这个问题。