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深谙战略的研究人员和企业管理者会发现，失败的战略总是前仆后断、不断重演。实际上，战略的制订者并非对前人的教训无动于衷，而是存在一种内在的驱动力量，使他们欲罢不能。
细心的管理者也会发现，新的失败的战略常常可以在一堆堆往日的案例中找到原型。不管战略管理这门学科多么富有神话色彩和指导意义，也许最具挑战性的不仅仅是创造新的理论和思想。而且要让管理者知道如何才能不重蹈覆辙。让管理者深深疑惑的是我们并不是对曾经的失败无动于衷，而是在战略的规划和实施过程中存在一种内在的驱动力量让我们欲罢不能。这种驱动力量源于糟糕的战略共识和心智模式。
糟糕的战略共识。成功的战略成就了通用电器这样伟大的企业，同时塑造了杰克韦尔奇这样英雄般的人物。许多组织的管理者，尤其是领导层的高层领导，对战略都有着近乎神圣的崇拜。日积月累，形成了管理理论和实践中的战略共识。哈佛商学院罗伯特西门子教授曾指出“关于战略的定义，最为重要的一点是，战略是达成的一种共识。共识是糟糕的，因为其作为共识已经很少有人质疑他们。即使像亨利明茨伯格这样杰出的战略学家都无力改变他们，明茨伯格戏谑地称“他们当时怎么做，现在还是怎么做。”
共识被当做自然科学的定理和定律，被人们遵从。共识正朝着一个共同的方向前进却忽略了四周的景色——企业采取同质战略进行同质竞争。只有在面临危机的时候处于崩溃的边缘，我们才会真正静下心来思考变革本身，否则宁愿躺在书面战略上睡下去，因为质疑公司战略的人会被当成异类，甚至是破坏者。
日趋一致的战略共识挤满了人们的大脑，战略共识指导下的常规思维和常规工作排挤了创新性的非常规的思维和工作。城市乃至国家的发展似乎也没有逃过战略共识的干扰。自20世纪九十年代，无论是我国的内陆城市，还是沿海城市，无论是外向型城市，还是较为闭塞的城市，几乎在相同的时间内表现出惊人的趋同化现象；城市发展目标趋同，城市管理的政绩趋同，失误趋同，城市产业结构趋同，相互竞争手段趋同卖牌子趋同，糟糕的战略心智模式。
在制定战略过程中，企业家们偏向于寻找有利于支持自己倾向的战略信息，对对立的事物很可能忽略或者视而不见。这些错误的基本假设指导着企业按照错误的方向而行。
战略不是一劳永逸的，作为公司的高层领导最为重要的事情之一是把握公司战略赖以建立的基础，洞察环境的变化，最为糟糕的事情也是最为可怕的是那些正确但不全面的基本假设，多数情况下，表现都是部分正确的这样的战略，一旦执行下去，明知不可为之却不得不为之，组织在错误的战略下只能是步履蹒跚。
深谙战略的研究人员和企业管理者会发现，失败的战略总是前仆后断、不断重演。实际上，战略的制订者并非对前人的教训无动于衷，而是存在一种内在的驱动力量，使他们欲罢不能。
细心的管理者也会发现，新的失败的战略常常可以在一堆堆往日的案例中找到原型。不管战略管理这门学科多么富有神话色彩和指导意义，也许最具挑战性的不仅仅是创造新的理论和思想。而且要让管理者知道如何才能不重蹈覆辙。让管理者深深疑惑的是我们并不是对曾经的失败无动于衷，而是在战略的规划和实施过程中存在一种内在的驱动力量让我们欲罢不能。这种驱动力量源于糟糕的战略共识和心智模式。
糟糕的战略共识。成功的战略成就了通用电器这样伟大的企业，同时塑造了杰克韦尔奇这样英雄般的人物。许多组织的管理者，尤其是领导层的高层领导，对战略都有着近乎神圣的崇拜。日积月累，形成了管理理论和实践中的战略共识。哈佛商学院罗伯特西门子教授曾指出“关于战略的定义，最为重要的一点是，战略是达成的一种共识。共识是糟糕的，因为其作为共识已经很少有人质疑他们。即使像亨利明茨伯格这样杰出的战略学家都无力改变他们，明茨伯格戏谑地称“他们当时怎么做，现在还是怎么做。”
共识被当做自然科学的定理和定律，被人们遵从。共识正朝着一个共同的方向前进却忽略了四周的景色——企业采取同质战略进行同质竞争。只有在面临危机的时候处于崩溃的边缘，我们才会真正静下心来思考变革本身，否则宁愿躺在书面战略上睡下去，因为质疑公司战略的人会被当成异类，甚至是破坏者。
日趋一致的战略共识挤满了人们的大脑，战略共识指导下的常规思维和常规工作排挤了创新性的非常规的思维和工作。城市乃至国家的发展似乎也没有逃过战略共识的干扰。自20世纪九十年代，无论是我国的内陆城市，还是沿海城市，无论是外向型城市，还是较为闭塞的城市，几乎在相同的时间内表现出惊人的趋同化现象；城市发展目标趋同，城市管理的政绩趋同，失误趋同，城市产业结构趋同，相互竞争手段趋同卖牌子趋同，糟糕的战略心智模式。
在制定战略过程中，企业家们偏向于寻找有利于支持自己倾向的战略信息，对对立的事物很可能忽略或者视而不见。这些错误的基本假设指导着企业按照错误的方向而行。
战略不是一劳永逸的，作为公司的高层领导最为重要的事情之一是把握公司战略赖以建立的基础，洞察环境的变化，最为糟糕的事情也是最为可怕的是那些正确但不全面的基本假设，多数情况下，表现都是部分正确的这样的战略，一旦执行下去，明知不可为之却不得不为之，组织在错误的战略下只能是步履蹒跚。